MANUEL ALBARRÁN
Director de Desarrollo de Dinsa
“Conozco muchas empresas que trabajan muy bien la motivación”, asegura Varela. La autora del libro La Rebelión de las Moscas (Ediciones B) pone como ejemplo a Cyberclick Group, la mejor empresa para trabajar en España, según el prestigioso galardón Best Workplace España en su edición de 2014. La compañía, especializada en la optimización de campañas de marketing y publicidad digital, valora sobre todo la actitud personal y los valores del trabajador por encima del currículum.
Empresas flexibles
Un común denominador en muchas de estas corporaciones es la flexibilidad de horarios ya que el objetivo no es trabajar unas determinadas horas sino conseguir determinadas metas. Así es como funciona, por ejemplo, la mitad de la plantilla de Dinsa, que recientemente ha lanzado al mercado un escritorio virtual, Libework, desde el que acceder a aplicaciones y recursos de forma segura desde cualquier lugar. “Tenemos un puesto de trabajo móvil, más que un puesto fijo”, comenta el director de Desarrollo de la compañía, Manuel Albarrán.
¿Cuánto tiempo pierdes yendo al trabajo cada día? Sería más productivo dedicarlo a trabajar
MANUEL ALBARRÁN
Director de Desarrollo de Dinsa
La empresa, fundada en 1977 y afincada en Madrid, decidió hace cinco años ser congruente con el tipo de productos que estaba vendiendo y ofrecer a perfiles administrativos, desarrolladores y directores de área la posibilidad de trabajar fuera de la oficina. Según Albarrán, esto ha tenido una repercusión positiva en la cuenta de resultados de la compañía y también en la calidad de vida de la plantilla ya que les ha permitido, asegura, conciliar mejor su vida familiar y laboral.
El responsable de Créetelo considera que esta manera de trabajar es “recomendable”, y es más, considera que “los horarios rígidos están obsoletos”, con la excepción de determinados puestos, como cadenas de montaje. Y añade el ejecutivo de Dinsa: “¿Cuánto tiempo pierdes yendo al trabajo cada día? Sería más productivo dedicarlo a trabajar”, plantea Albarrán.
Cómo crear buen ambiente
Los especialistas consultados desgranan algunas claves para generar un clima laboral óptimo:
- La confianza en los propios recursos para hacer frente a los desafíos, que se obtiene principalmente a través del conocimiento y el reconocimiento de las fortalezas y capacidades de cada persona y de la propia organización en su conjunto.
- Definir horizontes claros que permitan a las personas identificarse y encontrar sentido al esfuerzo diario.
- El buen empresario respeta a sus trabajadores, los escucha y los valora. Es jovial y amable.
- Sonreír y saludar al equipo. Hay directivos que no se dan cuenta del estado de ánimo con el que entran a la empresa –no saludan ni sonríen-, lo que genera en algunas personas un clima de desasosiego.
A menudo las empresas que intentan amplificar la iniciativa castigan el error sin darse cuenta de que equivocarse forma parte de ella
JUAN PEDRO SÁNCHEZ
Experto en Psicología del Trabajo
- Un jefe que cree buen ambiente debe aprender a felicitar, algo que no es habitual ya que se suelen resaltar más las cosas malhechas, e intentar solucionar los errores en equipo y no centrar la culpa en una sola persona.
- Celebrar los hitos de un proyecto, también las metas intermedias, por ejemplo, yendo a la cafetería de la empresa e invitar a merendar al equipo, organizar una comida o simplemente dedicar diez minutos a comunicar el éxito y disfrutarlo en equipo.
- Al corregir un error, el líder debe explicitar lo que quiere corregir, pero también cómo quiere que se haga porque muchas veces se suele señalar el error sin explicitar qué es lo que se espera del empleado.
- Reforzar los comportamientos positivos e identificarlos correctamente. A menudo las empresas que intentan amplificar la iniciativa castigan el error sin darse cuenta de que equivocarse forma parte de ella.
- El líder busca colaboradores, no a gente a quien le pueda mandar.
Sin embargo, según los expertos, el positivismo laboral también es sensible a los factores ambientales y a los cambios en el estilo de dirección.
Las empresas no son conscientes del impacto que tienen sus políticas, sus prácticas o sus estilos de dirección en el ambiente laboral
BELEN VARELA
Especialista en Organizaciones positivas
Las trabas para la felicidad laboral
Pero la mayoría de las empresas no están por la labor de generar un buen clima de trabajo. Belén Varela lo atribuye a “la creencia de que no está en sus manos, sino en la de los empleados” y al hecho de que “no son conscientes del impacto que tienen sus políticas, sus prácticas o sus estilos de dirección en el ambiente laboral”.
Rafael Peiró considera que la pirámide de Maslow es extrapolable al mundo empresarial. En este sentido las necesidades fisiológicas de una empresa –el primer escalón de la pirámide- son las obligaciones dinerarias –como pagar sueldos, proveedores o el alquiler del local-. “Cuando están haciendo frente cada mes a esta necesidad no atienden otras que están en lo alto de la pirámide: las de reconocimiento, apoyo y motivación de la plantilla”.
¿Seríamos capaces de aislarnos mentalmente de esa tiranía para funcionar de manera óptima en nuestro trabajo?
BELEN VARELA
Especialista en Organizaciones positivas
El principal error que impide que los trabajadores se sientan felices en sus puestos de trabajo es el estilo directivo. Según ha podido comprobar Varela a lo largo de su experiencia en el asesoramiento a organizaciones, aspectos como la falta de reconocimiento, la presión excesiva o, incluso, la dejadez o la sobreprotección pueden mermar el ánimo de cualquier persona.
La especialista en organizaciones optimistas indica que muchos estudios han demostrado que el jefe es una de las principales causas de salida voluntaria de la empresa. Y es que a caso, plantea Varela, “¿seríamos capaces de aislarnos mentalmente de esa tiranía, para funcionar de manera óptima en nuestro trabajo?”.
Sobrevivir al ‘trepa’
Otra de las cosas que a menudo enrarece el ambiente laboral es la presencia del empleado que no duda en hacer la zancadilla a un compañero para desprestigiar su trabajo o colgarse las medallas de los logros del equipo. Los especialistas en organizaciones optimistas aconsejan alejarse de relaciones negativas o poner el foco en personas o cosas que muestren qué hacemos y qué somos capaces de hacer.
Si bien todas las empresas son susceptibles de poder aplicar estos principios y técnicas, siempre puede haber una oveja negra en la plantilla, tal como recuerda la especialista en organizaciones positivas Belen Varela: “El optimismo no es una varita mágica, no podemos hacer desaparecer al trepa ni cualquier otra circunstancia adversa”. Pero de lo que algo están seguros los expertos es que con buena cara, el trabajo sale mucho mejor.
RAQUEL QUELART
El modelo de Felicidad aplicado al Trabajo
La felicidad es la experiencia de alegría, satisfacción o bienestar positivo, combinada con al sensación de que nuestra vida es buena, tiene sentido y vale la pena. Sonja Lyubomirsky
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Cada vez el enfoque en un crecimiento y desarrollo a nivel de las naciones, depende de cuán felices son sus habitantes, de acuerdo al último estudio de la consultora Monster Worldwide, Inc, realizado a más de 3232 empleados de todo el mundo, concluyó que la clave para ser feliz es encontrar el trabajo adecuado.
Tres cuartas partes de los entrevistados respondió que, tener el empleo ideal es fundamental, pero sólo un 13 % dijo que su trabajo no determina su felicidad y lo hacen simplemente para pagar las cuentas. Es por eso que, no hay duda que la felicidad laboral se alimenta de la pasión, sin embargo es necesario que se fomenten acciones positivas para mejorar el clima, porque simplemente a mayor felicidad encontraremos mejor disposición, estima y productividad.
Hacer lo que amamos y disfrutar de lo que hacemos determina más del 50% del estado de ánimo en el trabajo.
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Todos queremos estar contentos en nuestros trabajos, disfrutar de lo que hacemos y alcanzar logros poderosos y que contribuyan. Para ello es esencial trabajar en espacios emocionales armónicos, estables, sin grados altos de discordia, conflicto ni toxicidad.
Una buena empresa no es sólo aquella que genera buenas utilidades, es aquella que provee bienes y servicios de manera efectiva y a la vez maximiza el grado de satisfacción de sus clientes, de sus colaboradores, de la población con la que interactúa y la sociedad en general.
La felicidad es la que causa los buenos procesos y los resultados sobresalientes, y no al revés, ya que las personas más felices son más productivas, se ausentan menos de sus puestos de trabajo, rotan menos, están más abiertas al cambio, son más innovadoras y ayudan a generar un mejor clima organizacional. En definitiva, a mayor felicidad, mejor desempeño organizacional.
Las empresas que han implementado prácticas de felicidad en el trabajo, lo hacen inicialmente por la intuición de que es necesario para que las personas se sientan cómodas, contentas y satisfechas con y en su trabajo.
Con el paso del tiempo esa intuición se transforma en certeza, cuando se constatan dos fenómenos.
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El primero de ellos, es el despliegue de las capacidades y fortalezas individuales de las personas, reflejadas en su compromiso y alegría con su trabajo.
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Y en segundo término, esa voluntariedad de alto desempeño impacta en los resultados del trabajo, observándose clientes más satisfechos, mejorías en el servicio, aumento de las coordinaciones internas, mayor creatividad en las innovaciones de los procesos de trabajo, creciente productividad, crecimiento en los indicadores de gestión y un marcado incremento del clima laboral.
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Entonces, una vez que la intuición se convierte en certeza, el paradigma con el que los ejecutivos miran el tema de gestión de personas cambia desde un enfoque instrumental (“implementemos gestión de felicidad para que mejoren los resultados”) a un enfoque ético (“implementemos gestión de felicidad porque es lo que cualquier persona necesita para llegar a ser la mejor versión de sí mismo, en ambientes de positividad y sentido”).
A esto nos referimos cuando decimos que es esencial tener una visión ética del ser humano, en oposición a la visión instrumental. Es la diferencia entre gestionar personas integrales y administrar recursos humanos, partes de personas o capacidades parciales.
Indicadores de felicidad en el ambiente laboral
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Control. Los colaboradores valoran la autonomía, la libertad de decisión, la participación dentro de la empresa o tener el control sobre sus horarios.
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Oportunidad para adquirir nuevas habilidades. Eliminar la insatisfacción laboral potenciando competencias y conocimientos.
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Cambios en el contenido de las tareas y los contactos sociales.
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Claridad del entorno. Resultados predecibles, requisitos claros, claridad de rol, feedback de las tareas, baja ambigüedad respecto al futuro.
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Contacto con otros. Contacto social, calidad en las relaciones sociales, dependencia de los demás, trabajo en equipo
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Disponibilidad de dinero. Ingresos disponibles, nivel salarial, pago por resultados.
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Seguridad física. Condiciones de trabajo adecuadas.
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Lo recomendable es que cada organización construya su propio sistema de medición de felicidad en el trabajo, de acuerdo a las variables que maneje y a las estrategias que implemente.
El Modelo PERMA
El modelo PERMA de Seligman, es el modelo de Felicidad en el Trabajo y contempla seis variables:
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Positividad: vivir en emociones personales positivas y en atmósferas organizacionales y de equipo marcadas por la positividad es pilar del bienestar subjetivo en el trabajo. Todos queremos estar contentos, pasarlo bien, disfrutar de lo que hacemos, vivir en un estado de flujo en el ejercicio de mi trabajo y alcanzar logros poderosos y que contribuyan.
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Sentido: las personas trabajamos con entrega, exigencia y voluntariedad cuando el propósito de nuestro trabajo resuena con nuestro sentido personal y “me hace sentido”. Construir un sentido social o trascendente del propio trabajo y un sentido compartido inspirador en mi equipo y en mi empresa son impulsores existenciales para desplegarnos en el trabajo.
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Relaciones confiables: el bienestar subjetivo en el trabajo también deriva de una buena relación con otros. Nadie es feliz en el trabajo con relaciones malas o conflictivas con los demás. Las relaciones más relevantes son con el jefe y con el equipo de trabajo. El combustible de los equipos de alto desempeño es la confianza. Es esa la emoción que necesitamos construir, sostener y trabajar bien con otros. Sin relaciones confiables, no hay felicidad posible en el trabajo.
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Desarrollo profesional y personal: las personas felices en su trabajo sienten la preocupación de su organización por su desarrollo profesional y personal. La empresa se hace cargo de generar estrategias y prácticas que permitan el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores, nuevamente como una preocupación ética, además de la necesaria capacitación en las competencias propias del trabajo específico que se realiza.
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Compromiso: los colaboradores felices muestran un alto grado de involucramiento emocional con su trabajo, con su equipo y con su organización. Es responsabilidad de la empresa fomentar este alto nivel de compromiso en el trabajo, mediante la participación, inclusión y consideración afectiva permanente.
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Logro y reconocimiento: alcanzar logros y entregar buenos resultados es parte importante de sentirse feliz en el trabajo. Cumplir las tareas, alcanzar los resultados y mostrar buenos indicadores son actos observables de mis logros en el trabajo. Son una consecuencia natural de mi estado de bienestar subjetivo.
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Las empresas que promueven felicidad son muy activas en reconocer los logros de sus colaboradores, celebrarlos públicamente y generar ritos organizacionales permanentes de reconocimiento y promoción del orgullo personal, grupal y organizacional.
¿Cómo hacer funcionar el Modelo PERMA?
Para que este modelo opere en la realidad de trabajo, son tres las palancas que permiten concretarlo:
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Jefaturas que muestren un estilo de liderazgo firme y cercano, exigente con las tareas y preocupado de las personas. Exigente en el qué; cercano en el cómo; enérgico en el rol, horizontal y positivo en la actitud relacional. La gestión de felicidad organizacional se revela como eficaz y verdadera en el ejercicio diario del liderazgo.
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Es en la relación con el jefe donde nos damos cuenta si las declaraciones de la empresa se hacen realidad y son ciertas. Esto es demandante para los jefes, pues los lleva cada día a mostrar coherencia y sostener credibilidad. Ello implica un foco estratégico de la empresa en el desarrollo permanente de sus líderes y en implementar estrategias de acompañamiento para su desarrollo como líderes firmes y cercanos.
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Gestión participativa. Resulta fundamental que la organización involucre activamente a sus colaboradores en la marcha de la empresa, los mejoramientos de procesos y el diseño de nuevas políticas organizacionales.
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Eso se realiza mediante estrategias y prácticas concretas de participación de las personas, que implican diseño, dedicación y mucho tiempo por parte de los ejecutivos y jefaturas. La manera de hacerlo es ir generando las instancias formales para la participación de las personas y siendo parte activa de las mismas, en reuniones, comités, jornadas regionales o nacionales u otros artefactos organizacionales.
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Gerencia de Felicidad. La Gerencia de Recursos Humanos ha evolucionado a la Gerencia de Personas. El próximo paso es la Gerencia de Felicidad, que juega un rol articulador de las prácticas de felicidad en el trabajo. Esta área es la que implementa y monitorea el sistema de gestión de felicidad en el trabajo, tanto en la dirección de los proyectos específicos del modelo de gestión de felicidad, en el rediseño y ejecución de estrategias y procesos de personas en función de la mirada de la felicidad (selección, compensaciones, capacitación, desempeño, clima, cultura y otros procesos), como en la medición de los indicadores de felicidad.
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En resumen este modelo consta de tres partes:
| La concepción ética de ser humano, indispensable para implementar eficazmente un sistema de gestión de felicidad organizacional. |
| Los seis componentes del modelo. |
| Las tres palancas de gestión, que permiten que el modelo opere en la práctica. |
Webgrafía:
http://www.uai.cl/images/noticias/2013/Charla%20Ignacio%20Fernández.pdf
http://www.portafolio.co/opinion/la-felicidad-debe-ser-otro-indicador-desarrollo
http://prevenblog.com/modelo-de-felicidad-en-el-lugar-de-trabajo-caso-de-exito/
http://joblers.net/indicadores-de-la-felicidad-en-el-trabajo.html
http://bit.ly/1j2PoOD
http://bit.ly/1y8S6Y8
http://bit.ly/1FaLvBu
http://bit.ly/1EhWgNW
http://bit.ly/1MlZvb0
http://bit.ly/1Wdu7Ad
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